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李力:以管理赋能对抗企业熵增 希望与共同体共创共建

时间:2021-04-27 09:12

来源:中国水网

作者:谷林整理

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  现在这个情况正在发生变化,包括我们的认识也在发生着变化。现在国家要求高质量发展。从十八大开始,国家把生态文明五位一体写进党章以后,大家对这事越来越重视,不再认为环境保护是可有可无的,也认为生态文明可持续发展就应该这样,心理也在转变。伴随高质量发展的拉动,政府的考核指标、大家对美好生活的向往,都在发生变化。

  现在我们国家比较厉害的是To C业务,即消费市场很厉害,消费市场总结的很多商业经验很值得我们这个行业借鉴。

  当下我们基本上是产品经济的思维,现在上升到服务经济思维,未来还要上升到体验经济思维。产品经济思维是什么?产品经济一定是它的生产过程跟客户的消费过程是上下承接的,不在一个时空里,即我生产完你拿去消费;服务经济不一样,服务经济是生产过程跟消费过程在同一个时空里。比如卖茶叶和开茶馆,卖茶叶就是产品经济,开茶馆是服务经济。

  从客户的本质来分析,我们这个行业为什么叫环境服务业?我们的生产过程,是跟政府的消费过程合一的,所以一定要是共创共建、是双赢的才行。甚至你再到体验经济的时候,有些企业做得很好,就是把客户作为资源,就是我们讲的是C to M、B to M、G to M,就是生产过程中,我的消费者已经开始对我们有贡献了。

  以习总书记视察过的那考河项目为例,我们到那考河参观的时候,接待我们的也是当时接待习总书记的北排的一位负责人。我当时一看,觉得景观环境等,感觉很不一样,就问这段是哪家设计的,设计的太精彩了。他回答是北京市政院。但其实这事也不仅仅是一家设计院的成果,从一开始打造的时候,从自治区领导到南宁领导,到各委办局的政府官员,都有积极参与。当时大家就有一个愿景,就是一定要打造一个让总书记来看的样板。这是集天地精华、共创共建。

  共创共建要寻找合作共同体而不是联合体

  企业之间的竞争,企业聚合资源的颗粒度能达到什么程度,对企业发展会起到很大的作用。

  有些企业就是“个体户”的集散地,各干各的,本质上无组织无结构;稍好些企业是“部门”的联合体,产出单元的颗粒度大了一些,但是“部门墙”仍然很严重;如果再往上一个台阶,叫整个企业一盘棋。在这个层次,整个企业是一个系统,大家整天各忙各的,但共同在忙一件大事。这很不容易,北控水务现在就想达到这样的效果。再往上的层次,颗粒度是聚合行业资源,在价值链、供应链等甚至更广阔的的方面进行聚合。比如一些平台企业,聚合行业资源,它的商业版图就是行业。

  我们就体会到,企业之间的竞争,其实不是企业本身的竞争,而是企业价值链之间的竞争。后来我们关注价值链,当然与真正的优秀企业相比,存在很大的差距。

  在梳理供应链的过程中,我们发现,从上游到下游,我们的供应链中间有很多盲点,特别是在业务管理上,有三处开口在外,不好管理、难以把控:

  一是“外协”设计。尤其是面对政府指定的设计院。设计图纸是其产品,它们追求的是设计产品的自洽,而不是以客户和项目成功为目标。

  二是“外购”设备。面对众多的设备外购供应商,我们经常开玩笑说是干毛巾都要拧出水,这样肯定不能长期可持续发展,也没法实现共创共建。

  三是“外包”施工。根据我们的经验,如果和施工单位配合的好,施工单位给力,工程效果就挺不错。施工单位但凡一不给力,结果就会不如人意。

  所以,北控水务也在深入思考与合作方共创共建的问题。未来,我们希望采购供应商能达到像国外那样的效果:下面有一些相对固定的合作单位,不是联合体,而是共同体。大家共创共建共赢,一起把事情做好,把企业做好。

  究竟谁在管理公司?

  以目标驱动,“替天行道”

  除了外部的合作,企业的发展,内部管理和能力构建也很重要。在技术和商业模式等之外,这里主要想谈下公司的治理、经营和管理。

  公司的治理:公司的治理就如开车前要打造什么样的车。你选择小轿车还是拖拉机?根据不同的战略定位、航道、属性,最主要是要根源根据你的使命来选择,不一定拖拉机就比小轿车差。一个公司选择采用什么样的法人治理结构,也是这个道理。除了法人治理结构,战略管理、组织管理、分授权管理、流程管理、绩效管理等等,都需要专门花时间来做。这些,都属于公司治理的范畴。

  公司的经营:同样以车为例,不管小轿车还是拖拉机,你在什么道上开,这个挺重要。如果是在田地里作业,小轿车的优势就没了;如果在城市道路上,追求速度的话,小轿车肯定有优势。所以经营在于选择:在什么路上跑?如何面向市场、面向客户创造价值。

  公司的管理:管理犹如开车或修车。以汽车制造为例,有两类事情:一类是随着车出去的,为客户创造价值的,属于企业经营范畴的事情;另一类是不随着车出去,而是围绕生产线的:制造工艺的设计和服务。管理实际上就是围绕“企业生产线”的,为经营服务。经营大于管理。

  科层制是很多企业常用的管理制度,科层制特别强调管控。在科层制下,我们很多优势兵力都压在防控上、压在把关上、压在后面运筹帷幄上。

  而现在比较先进的理念,是首先回答谁在管理这个公司。

  过去我们都有很大的误区。比如德鲁克,曾问过这个问题:谁在管理?我们觉得奇怪:管理不就是人在管理么?实际上并不对。如果这个企业是人在管理,管理的主体就搞错了。应该是事在管理,是事在管人,也就是说是企业的使命和目标在管理。

  比如无论足球运动还是篮球运动,当大家下场入局,足球运动11个人,篮球运动5个人,这些人在打比赛时,是谁在管理他们?实际上都是他们的目标在管理他们,即进球和胜利在管理他们。这个很重要,就是说,对于企业来说,是由目标牵引、目标驱动的。

  有时候我们按传统概念看一家公司,觉得它乱得一塌糊涂,但它的绩效却很好。为什么?因为现在的管理和过去的管理不是一回事。德鲁克说过:并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。为什么西方的总经理都改成CEO?为什么叫首席执行官?他执行什么?过去我们理解,CEO执行是执行董事会的决议,实际董事会并不对企业的经营进行管理,那么CEO执行的是什么?他执行的是目标,是“替天行道”,所以叫首席执行官。

编辑:徐冰冰

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