李力：以管理赋能对抗企业熵增 希望与共同体共创共建

　　现在这个情况正在发生变化，包括我们的认识也在发生着变化。现在国家要求高质量发展。从十八大开始，国家把生态文明五位一体写进党章以后，大家对这事越来越重视，不再认为环境保护是可有可无的，也认为生态文明可持续发展就应该这样，心理也在转变。伴随高质量发展的拉动，政府的考核指标、大家对美好生活的向往，都在发生变化。

　　现在我们国家比较厉害的是To C业务，即消费市场很厉害，消费市场总结的很多商业经验很值得我们这个行业借鉴。

　　当下我们基本上是产品经济的思维，现在上升到服务经济思维，未来还要上升到体验经济思维。产品经济思维是什么？产品经济一定是它的生产过程跟客户的消费过程是上下承接的，不在一个时空里，即我生产完你拿去消费；服务经济不一样，服务经济是生产过程跟消费过程在同一个时空里。比如卖茶叶和开茶馆，卖茶叶就是产品经济，开茶馆是服务经济。

　　从客户的本质来分析，我们这个行业为什么叫环境服务业？我们的生产过程，是跟政府的消费过程合一的，所以一定要是共创共建、是双赢的才行。甚至你再到体验经济的时候，有些企业做得很好，就是把客户作为资源，就是我们讲的是C to M、B to M、G to M，就是生产过程中，我的消费者已经开始对我们有贡献了。

　　以习总书记视察过的那考河项目为例，我们到那考河参观的时候，接待我们的也是当时接待习总书记的北排的一位负责人。我当时一看，觉得景观环境等，感觉很不一样，就问这段是哪家设计的，设计的太精彩了。他回答是北京市政院。但其实这事也不仅仅是一家设计院的成果，从一开始打造的时候，从自治区领导到南宁领导，到各委办局的政府官员，都有积极参与。当时大家就有一个愿景，就是一定要打造一个让总书记来看的样板。这是集天地精华、共创共建。

　　共创共建要寻找合作共同体而不是联合体

　　企业之间的竞争，企业聚合资源的颗粒度能达到什么程度，对企业发展会起到很大的作用。

　　有些企业就是“个体户”的集散地，各干各的，本质上无组织无结构；稍好些企业是“部门”的联合体，产出单元的颗粒度大了一些，但是“部门墙”仍然很严重；如果再往上一个台阶，叫整个企业一盘棋。在这个层次，整个企业是一个系统，大家整天各忙各的，但共同在忙一件大事。这很不容易，北控水务现在就想达到这样的效果。再往上的层次，颗粒度是聚合行业资源，在价值链、供应链等甚至更广阔的的方面进行聚合。比如一些平台企业，聚合行业资源，它的商业版图就是行业。

　　我们就体会到，企业之间的竞争，其实不是企业本身的竞争，而是企业价值链之间的竞争。后来我们关注价值链，当然与真正的优秀企业相比，存在很大的差距。

　　在梳理供应链的过程中，我们发现，从上游到下游，我们的供应链中间有很多盲点，特别是在业务管理上，有三处开口在外，不好管理、难以把控：

　　一是“外协”设计。尤其是面对政府指定的设计院。设计图纸是其产品，它们追求的是设计产品的自洽，而不是以客户和项目成功为目标。

　　二是“外购”设备。面对众多的设备外购供应商，我们经常开玩笑说是干毛巾都要拧出水，这样肯定不能长期可持续发展，也没法实现共创共建。

　　三是“外包”施工。根据我们的经验，如果和施工单位配合的好，施工单位给力，工程效果就挺不错。施工单位但凡一不给力，结果就会不如人意。

　　所以，北控水务也在深入思考与合作方共创共建的问题。未来，我们希望采购供应商能达到像国外那样的效果：下面有一些相对固定的合作单位，不是联合体，而是共同体。大家共创共建共赢，一起把事情做好，把企业做好。

　　究竟谁在管理公司？

　　以目标驱动，“替天行道”

　　除了外部的合作，企业的发展，内部管理和能力构建也很重要。在技术和商业模式等之外，这里主要想谈下公司的治理、经营和管理。

　　公司的治理：公司的治理就如开车前要打造什么样的车。你选择小轿车还是拖拉机？根据不同的战略定位、航道、属性，最主要是要根源根据你的使命来选择，不一定拖拉机就比小轿车差。一个公司选择采用什么样的法人治理结构，也是这个道理。除了法人治理结构，战略管理、组织管理、分授权管理、流程管理、绩效管理等等，都需要专门花时间来做。这些，都属于公司治理的范畴。

　　公司的经营：同样以车为例，不管小轿车还是拖拉机，你在什么道上开，这个挺重要。如果是在田地里作业，小轿车的优势就没了；如果在城市道路上，追求速度的话，小轿车肯定有优势。所以经营在于选择：在什么路上跑？如何面向市场、面向客户创造价值。

　　公司的管理：管理犹如开车或修车。以汽车制造为例，有两类事情：一类是随着车出去的，为客户创造价值的，属于企业经营范畴的事情；另一类是不随着车出去，而是围绕生产线的：制造工艺的设计和服务。管理实际上就是围绕“企业生产线”的，为经营服务。经营大于管理。

　　科层制是很多企业常用的管理制度，科层制特别强调管控。在科层制下，我们很多优势兵力都压在防控上、压在把关上、压在后面运筹帷幄上。

　　而现在比较先进的理念，是首先回答谁在管理这个公司。

　　过去我们都有很大的误区。比如德鲁克，曾问过这个问题：谁在管理？我们觉得奇怪：管理不就是人在管理么？实际上并不对。如果这个企业是人在管理，管理的主体就搞错了。应该是事在管理，是事在管人，也就是说是企业的使命和目标在管理。

　　比如无论足球运动还是篮球运动，当大家下场入局，足球运动11个人，篮球运动5个人，这些人在打比赛时，是谁在管理他们？实际上都是他们的目标在管理他们，即进球和胜利在管理他们。这个很重要，就是说，对于企业来说，是由目标牵引、目标驱动的。

　　有时候我们按传统概念看一家公司，觉得它乱得一塌糊涂，但它的绩效却很好。为什么？因为现在的管理和过去的管理不是一回事。德鲁克说过：并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。为什么西方的总经理都改成CEO？为什么叫首席执行官？他执行什么？过去我们理解，CEO执行是执行董事会的决议，实际董事会并不对企业的经营进行管理，那么CEO执行的是什么？他执行的是目标，是“替天行道”，所以叫首席执行官。

编辑：徐冰冰