进军海外，中国水企准备好了吗？

作者：张燎（济邦咨询公司 董事长）

【编者按】近日，GWI（Globe Water Intelligence）发表文章《When will China start to crack the global market?》（附后），分析国际水务市场中为何鲜有中国投资人身影。结合该文，济邦咨询公司董事长张燎撰文，阐述他对这一问题的思考。

GWI观察到一些很有趣的事实，从全球视角对中国水务企业的国际化路径提出了值得关注的问题。

我基本赞同GWI的这些观点，除了文中提到的，笔者补充几个事实：中国工程承包商在非洲等发展中国家的中小型水务项目的工程建设已经有多年的经验，诸如中国冶金科工集团总承包的莫桑比克马普托供水工程、中国地质工程集团公司在卢旺达的多个水利和供水工程等。中国长江水利勘察设计研究院参与了多个发展中国家的水利规划、勘察和设计工作。更有民营机制的中地海外集团下属的浙江中地海外水务实业公司瞄准整合国内资源，尝试将工程与资本投资结合起来“走出去”，实践中国水务产业的全新盈利模式。北控水务前年与马来西亚政府签署的100亿美元规模的水务项目框架协议，带有更明显的资本投资与运营内容。

这些事例印证了，中国企业在以他们熟悉和能够管控的业务类型参与境外的水务市场，基本特征是：地域限于发展中国家、业务模式集中于工程建设领域、投资与运营业务刚刚起步。

依国家产业的发展阶段和竞争能力而言，目前这个状况是合理的。但接下来的问题是，中国水务企业是否要走国际化道路，如何实现国际化？

今天来看，中国水务行业的市场化进程经历了差不多第一个十年，但国内水务市场的发育却差强人意：工程建设领域有很大进展，但竞争白热化，以客户关系为主要竞争手段；水务监管体制政出多门，投资运营服务价格体系令社会资本举步维艰，甚至一些国际水务运营商在华投资运营业务长期处于亏损状况；整体上，水务企业对服务质量的重视程度和有效竞争能力未能被带动和培育起来。

这种状况可以解释为什么中国企业如今走出去，只能集中于低端市场的工程建设业务。随着中国产业部门工程技术能力的增强，融资可及性提高，向海外市场扩张，寻求更大的发展空间和蓝海市场，是市场化企业（如民营企业、国有非控股企业）的必然选择。

中国企业为进军海外市场准备好了吗？答案是令人担忧的。GWI的社论文章作者最后提到的可能性——，“（被收购企业）集中国对国际市场前景的懵懂和欧洲对发展趋势的盲从于一身的混血怪胎，是在欧洲和中国都不能讨好的两难角色”，笔者认为它这并非妄言。

如果要改变这个局面，中国水务企业的国际化路径必须首先参照及学习国际水务行业的管理体制与方法，关注国内水务投资运营的能力提升，然后才可能渐次从海外中低端投资运营市场向中亚、南美、东欧及欧美市场迈进。需要指出的是，中东市场，包括其水务工程建设、海水淡化等，由于多年被欧美等成熟国家企业占领，其业主方对投资运营的标准较高，应该被视作成熟市场。

总之，如果中国水务企业没有在投资、运营管理方面进行实质性改进和提高，即便借助中国金融机构雄厚的资金支持，获得境外项目机会，也很难管理好成熟海外市场中的水务企业，因为它们的运营管理能力，包括所属东道国的监管标准，是来自中国的新主人不能掌控的。

因此，笔者建议有意进军海外的中国大型水务企业的高管人员，去参加GWI今年4月在柏林举办的全球水务年会——因为本届会议的主题就是绩效管理，了解国际水务的运营绩效的现状水平和关键要领。这不是广告，是忠告。

附：中国何时破入全球市场

Christopher Gasson （Globe Water Intelligence）

时至今日，崛起中的中国在全球水务市场上还没有产生任何实质性的影响——国际上鲜有大单被中国企业获取，重要科技领域鲜见中国品牌优胜国际品牌。也有例外，那就是地处北京的桑德集团在中东业绩斐然，而Bekaert在压力容器市场上的困境也多多少少是拜乐普所赐。概而言之，中国在国际关键水务业务领域的存在意义主要还是带来机遇，而不是制造挑战。

这一局势映射出一个事实，那就是迄今为止中国的经济奇迹是以其国内制造业，而不是海外营销为根基，但是要想在国际水务业务中施加影响力，就必须开拓海外市场。我们预计中国下一阶段的发展将会出现转变，因为中国企业已经开始越来越多地关注国际水务市场。

然而，实现这一转变并不容易。虽然中国企业在制造和土建方面享有成本优势，但却缺乏经验丰富而且了解当下国外复杂采购机制的国际业务开发团队。不但如此，中国大多数工程公司一直以来都高度依赖当地设计院的专业技术，但放到国际市场上这种模式是行不通的。

这些不足之处制约着中国向更宽广水务市场拓展业务的能力。只有那些小规模的拥有自主研发技术的企业才最容易摸索出生存之道，但也仅限于在东南亚区域市场上竞标一些小型项目。在这一竞争领域内，价格至关重要，而且关于业绩、资质和管理标准的要求门槛较低，可以想见那些小型的中国企业因此而到处开花。

但是稍大些的企业就会比较困难。举例来说，一个身家50亿美元的上海企业对老挝一座价值3百万美元的污水处理厂都提不起兴趣，因为学习曲线太过陡峭，他们不想花费数年时间打造一个国际业务开发团队。由此，不难理解收购一家已经成型的EPC承建商更能博人欢心。事实上已经有传言说某中国企业正洽购Inima——OHL的水务业务分支。

但是，随之而来的一个大问题就是，一家由中国企业拥有的欧洲EPC承建商将是什么样子？是集欧洲设计技术和业务拓展能力以及中国低廉采购成本于一身的下山猛虎，还是集中国对国际市场前景的懵懂和欧洲对发展趋势的盲从于一身的混血怪胎（简而言之就是在欧洲和中国都不能讨好的两难角色）。译/中国水资讯

编辑：全新丽