薛涛：二十年水业纵深，贯穿生态未来

时间：2018-04-17 17:42

来源：中国水网

作者：鞠欢整理

水务企业能力模型分析

水落石出：生态、运营和为人民，这是我总结出来未来环境产业发展的三个重要方向。结合图片的展示，左边这张蜘蛛图代表前二十年领先企业的平均能力结构模型，市场和资本是他们扩张中最重要的抓手;而右边这张蜘蛛图代表在未来领先企业的的能力结构模型，这些关键的维度指标的改变，可能需要这些企业重新构建新一代的模式创新路径。

生态学中企业战略八法则

最近三个月我认真研读一本教科书叫《现代生态学》，我们都在说环保要生态化，技术要生态化，战略也要生态化，但是生态学这门课程其实在座不少人没修过，通过认真研读这本书，我还发现其中有很多与企业战略相通的哲理。傅老师曾推出E20环境平台商业逻辑六式(链接：E20—MBA班正式开课：傅涛详解E20环境平台商业逻辑)，这些商业逻辑在生态学中也得以印证。

这八条法则分别是：

1.生态位：是指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其相关种群之间的功能关系与作用。而对于企业而言，企业的生态位即在自身擅长领域的长期精准的战略定位。“生态等值”的企业即为行业竞争对手。企业在战略制定时，应知己知彼，扬长避短，寻求自身独特的生态位，合理调用资源，取之所长。

2.最低限制因子：在生态学中，物种的生长往往受到短缺程度最大的营养物质所限制，类似于木桶原理：一个由多块木板拼成的水桶，其承载总量只受最短木板的制约。应用到企业战略中，对企业发展直接产生限制的影响因素并非资源需求量的大小，而是资源短缺程度的高低。在实践中，当期短板(比如现金流)直接致命的案例数不胜数;

3.生态幅：生态学中物种对每个生态因素都有一个耐受范围，即有一个生态学上的生境最大阈值和最小阈值，即一个生境忍耐范围。超过最大阈值，如过量的营养亦会产生毒性。对应企业战略中的现象是：当企业拥有某些过度丰富的资源时，实际效果可能会适得其反。例如过剩的人力资本对企业而言可能成为人力成本，进而为企业的发展带来限制;

4.权衡(能量分布)：指物种对资源(物质和能量)在繁殖、生长、维持等三方面进行分配。生物可利用的资源是有限的，投入到某一功能或性状上的量多，必然会减少投入到另一项上的量。对企业来说，应当充分认识到资源的稀缺性(时间、人才、资金)——尤其是时间，在企业制度战略制定上需权衡重要性及资源配比，简单来讲就是舍弃，做减法;

5.r/K选择理论：生态学中的r/K选择理论就是用来阐释某个物种的诸多性状如何在自然选择中达到数量和质量的平衡。某物种的个体可能生育很多后代，但后代存活率不高，属于“广种薄收”型，这种策略称为r策略;另一个物种的个体可能生育率不高，但对后代精心呵护，属于“精耕细作”型，这种策略称为K策略。r策略者往往是 “机会主义者”，擅长抢先占领不稳定的暂时性生态环境。与r策略者不同，K策略者则是“平衡种”，更擅长在长期稳定的拥挤环境中有效利用资源。对企业的战略的启示是，根据外部环境变化趋势的不同，企业应该选择走简单的复制扩张还是走质量优先的战略，在当下对这个问题的思考也许到了关键时刻;

6.扰动、胁迫与进化：在外界信号扰动下，动植物自身的组织行为可能会发生变化。而环境持续与长期的变化刺激会渐渐转化为可遗传的适应性,导致能更好适应环境的新物种的产生。应用到企业端，不难得出，企业的创新与进步都来自于外界的压力与激烈的竞争;

7.边缘效应与多样性：边缘效应指在两个或多个生态系统交互作用处，因为生存环境的复杂性导致生态系统的生物多样性相较于单一生态系统更为复杂。同时，处于边缘的生物对外界环境具有更强的适应能力。以企业的视角来看，在一个领域的边界是多样性最多的地方，多个专业的复合可能会产生额外的核心能力，而多样性也可以是企业的核心竞争力以及跨界能力的重要体现;

8.多样性与稳定性：一个生态系统的生物多样性越丰富，该生态系统越稳定，而生物多样性越单一，生态系统越脆弱。企业的稳定性也在于企业不断地对变化产生适应，对于企业成长的不同阶段而言，这是一个非常复杂的命题。从生态学上来看，多样性的发展并不影响稳定性的构建。

总之，改革开放40年，中国水业改革20年，水业市场化程度逐步加深、市场化领域在不断扩大、以PPP为代表的市场化模式仍需蜕变升级;而在生态文明和“两山论”的大背景下，水业正在从末端环保治理为主逐渐走向系统化、生态化，之前R战略的扩张模式也许将在生态需求和PPP升级的双重倒逼下走向运营质量为内核的K战略，抑或从To C端打开新的大鱼所需的巨大水面，以在新时代造就环境产业的持续繁荣，我们水务行业生态体的未来的二十年有太多的进化迷局值得我们继续思考。