持续的项目滚动中，公司、员工和客户之间建立了长期的信任关系，这种客户是有粘性的，也是很难被替代的。加上投标文件质量好，价格合理，这是业主们纷纷选择太平洋公司的原因。
有一些数据可以证明这家公司的成功。
1995年，太平洋水处理自控设备的供货安装业务达到五六百万元；1998年基于系统控制和系统集成技术的年合同额突破3000万。
太平洋2006年的产值不到2个亿、净利不过千万，到了2008年年底，公司年产值增至4.5亿，纯利超过3000万。而公司当时注册人数仅百人。鼎盛时期，全浙江80%的污水自动化项目几乎被太平洋水处理拿下。2008年年底，太平洋水处理年产值达到4.5亿，纯利超过3000万，工程遍布国内二十多个省、市、自治区，有供水、污水成功业绩千余个，并三次荣获中国建设工程鲁班奖。
太平洋利润中相当的一部分，都投入到技术创新的环节。2009年，该公司安排的研发投入超过1000万元，占上年利润的1/3。这样的高比例，在很多同行眼中难以想象。
可以对比一下同行业公司，比如2001年成立的碧水源，当时年产值也就不到1000万，但太平洋那时的产值就已经1.3亿元了。
早期经典项目
06人才辈出
曾担任过太平洋公司副总经理的施凡荣曾辅助过几任太平洋公司总经理，如沈国贤、秦爱冬、范青如、叶健等。
他认为这些总经理都很有创业精神，也都一心为企业和员工着想。叶健甚至还把北京的房子都搭上了，个人来为公司担保，
太平洋的每一任领导，还有核心骨干都很好、很能干，也积累了很多的业主，直到破产前，一直都是有项目拿的。公司在江浙的根是扎得非常深。
叶健、范清如、施凡荣等都是金州系统内或者太平洋自己培养起来的人。
施凡荣说，太平洋还培养出一批懂工艺又懂自控的人。这些人员能够透彻理解水处理工艺，但首先他们是自控专业出身，能够独立编程，掌握了两个领域的专业知识点，才能写出适合项目的程序。
太平洋在杭州、张家港、扬州等多个富庶城市有深厚的基础，受到业主单位欢迎，在招投标过程中，业主也想让太平洋中标。为什么呢？
因为在企业发展过程中，太平洋培养了很多项目经理，很得业主信任。
这就是公司技术实力之外，太平洋深受业主喜欢的另一个原因：他们的员工干活都太自觉，太拼了。
有时为了通水调试，整个项目部都要熬几个通宵，甚至一些项目经理因为感冒在项目现场打吊瓶，这些事情确实也把业主给感动了。
太平洋的文化就是，一个本科或者研究生，一来工地就要从拉电缆开始基层锻炼，什么时候会被提拔，那就是等领导去项目现场的时候。只有业主领导说你好你才是真正的好。所有提拔的干部都是因为业主的赞赏和表扬才会得以提拔。这样，项目经理考虑问题都更多地以业主的出发点为己任。
太平洋的企业文化比较宽厚，员工的心态就也比较宽厚：业主让你做个什么事，一开始可能就是免费的，员工也不会跟业主来回撕扯。
水行业确实不像芯片行业那种高科技，但是你要做细致，做到业主特别满意，也很难。有时候只能做到大差不差，7分、8分，业主挑不出来多少毛病，但是你真正做到9分、10分是很难的，就需要用高水准服务去弥补。
以前太平洋会安排几个人一直固定在一个地方干活，他们和业主之间就培养出信任关系。有时候那信任度是投射到具体的人身上了，不一定非得是太平洋这个公司。
这也是太平洋破产后，能够衍生出五六家小型公司，继续在各个城市提供自控领域服务的原因。
其实很多公司领导也曾自嘲过，如果不是在南通，这个太平洋的文化也很难继承。
为什么诸如浙大中控、巴安水务、香港安乐，他们的离职率特别高？主要是他们执行严格的考核机制，如果今年没有成绩，那就什么奖金都没有。
但太平洋公司相对比较宽容，如果按考核今年什么都没有，但公司还是会补贴一部分奖金，这样容易让员工感恩公司，更加拼命地去奉献自己，员工的稳定性非常高。这也造就了不少如上海交大（范青如）、复旦大学（叶健）和一大批东南大学优秀人才的加入。这个公司的体制不是冷冰冰的，有温暖，像个大家庭似的。
这也是当时太平洋公司成立时50%的国有资金和50%的外商资金遗留下来的基因。考核体系参考了外资企业，但也保留了国企人情味的一面，让员工更以太平洋为家庭来看待。
在项目上
创业之初，在项目上经常开会讨论技术和施工问题
每天都有不同的客户来公司参观考察
编辑：李丹
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