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《创新的窘境》二之:华为灰度与环保创新

时间:2021-12-22 09:33

来源:一个环保人的读白

作者:郭永伟

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此前,本公号转发了“污水处理‘国家科技奖’中的《创新者窘境》”一文,作者思考了中国式、环保式创新的窘境,本文接续第一篇《创新者的窘境》,同时引入华为管理思想的学习,以探讨“窘境”破解之道。

《窘境》中所举案例多已不合时宜、且又不接地气,找到一个能代表中国的、技术领先的、有持久创新力的案例很有必要。

华为是其佼佼者。

且环保行业的TO G和TO B类企业——投资运营商、技术方案商、设备材料商——本质上都是“解决方案”业务,这类业务的代表也是华为。

面对延续式和破坏式窘境,华为如何应对?

以客户需求为中心做产品,以技术创新为中心做未来架构性平台;

从工程师创新走向科学家与工程师一同创新;

领先半步是先进,领先三步是先烈;

战术对策时有不同,但除了起步的“贸易”时期外,华为一直是“客户需求”和“技术创新”双轮驱动的路线原则。

其中:“客户需求”对应《窘境》中效率最大化的延续式;“技术创新”代表《窘境》中创新引领的破坏式。

华为的路线有其思想根基——灰度。

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而关于效率和创新的话题,E20研究院执行院长、湖南大学兼职教授薛涛先生曾做过评论:“只顾创新突围整体放弃效率的大概率是得了“好死”、只顾效率不敢大幅度创新的至少还能赖活,没有效率也没有创新的也就必然落个赖死,能一手效率一手还能另搞颠覆式创新的还偶然成功的才能好活”。

在这里,环保产业观察者与任正非达成了共识。

灰度、取舍、分兵

华为管理思想是实践的产物,仍在经受时代洗礼和时间考验。

但主体框架已十分成熟——

以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗

开放、妥协、灰度

自我批判、变革

灰度应是其中的底层哲学。

灰度从字面意思理解为不太黑、也不太白;

Photoshop中,“灰度”是将一切色彩丢掉;

引申为政治则不左、也不右;

引申为经济则不全盘计划、也不彻底自由;

引申为创新则不一味延续、也不极端破坏。

所以灰度意味着避免理想化、极端化,意味着恰当其时的妥协。

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商业战场中,灰度是兵法,取舍是战略,分兵是战术——

兵法是不败之法

取舍首先是决定不做什么,属于战略家的本领

分兵是决战之术

企业经营中,方向、价值、文化、资源、路线等课题都为灰度,都需要取舍。

于目今中国之环保企业而言,既难抉择、更难坚守。

1 方向——压强原则,力出一孔

一个清晰的方向从混沌中产生,从灰色中脱颖而出。

但灰度中唯一轻易不变的是方向,取舍的起手式也是方向。

看华为的方向取舍:

聚焦主航道、主战场,做战略上不可替代的东西

收缩核心、放开周边

坚持压强原则,力出一孔

方向指引目标和目的。

目的大于目标,目标先行于目的。

有的企业为一个目的而活,有的则为多个目标奋斗;前者大而难、需要立长志;后者相对小而易、善于常立志。

二者没有好坏之分、优劣之别,关键在于是否能够持续达成目标、又是否一切服务于最终目的。

有很多环保企业的反例。

一是没有方向、得过且过。表现为海投抢单、对项目品质漠不关心;或模仿成性、全盘抄袭对手。

二是朝令夕改、起伏不定。表现为今日做水、明日涉气、后天碳中和;或信念不坚定,易被他人左右。

三是四纷五落、资源分散。表现为不愿取舍、大包大揽;或不懂取舍、迷恋“综合环境服务商”云云。

有突出正例,北京某环保上市企业,十几年聚焦“中小城市环境服务商”一个赛道:以污水处理概念厂等尖端技术引领;以技术、模式多维创新驱动;围绕大方向贯通产业链,提供最完善的服务。如今,距离其“环境梦”有多远尚不清楚,但把一个信念、一个口号践行十余年而不改初心的环保企业,这实在少数。 

2 价值——深淘滩,低作堰

“方向”是终点却为起手式,“价值”是起点当作落脚处。

深淘滩、低作堰是2000年前都江堰建造者留下来的管理理念,任正非引以强调对价值的持续投入、和对利润的节制。

彼得·德鲁克讲——企业是为承担某种社会责任而存在;R.H.科斯认为——企业的核心价值在于降低社会的交易成本。

这里的“社会责任”不是慈善,“社会交易成本”也不是日常消费。二者都指向能为客户带去的真实意义,是一套解决方案——破除了一个难题、或优化了一定成本。

企业的价值不在差异化、也绝非利润,后者一个是过程、一个是结果。

环保行业而言,几乎所有偏科现象,都本源于对“价值”有意无意的偏颇解读。

重对手、轻客户

重关系、轻能力

重工程、轻技术

重建设、轻运营

重速度、轻品质

重效果、轻效率

...

也有突出的正例,比如北京某工业废水技术企业:聚焦石化废水航道、专注解决难题:改良工艺、精简流程;受限空间下的极限设计;超长期伴随、快速响应等。这些都必然导致利润降低或内部成本升高,但客户终会为“价值”支付额外的价格——溢价、口碑或重复订单——此即利润的正统来源。

3 客户,客户,以客户为中心

这句话很常识、也很流行,环保圈几乎人人都讲。

任正非为什么将“客户中心”提升到如此高度?

因为真实情况是大家并不太把常识当回事。

招投标的弊端是把战略过分置于“竞争”、“差异化”、“卖不同”语境之下,为了生存,多少环保企业将“客户”只当口号、而“对手”才是真中心呢?

因此,客户是企业永恒的研究课题,需要做好定义和取舍——

客户和对手:客户是情侣、对手是情敌,能不能白头完全取决于和客户的联系

客户的选择:产品适合所有人是句无知的大话

对客户需求的理解:创新中的需求有误导性,应保持足够的辩证

突出的正例为某国际公司,其巨大品牌溢价的背后实质,是一类客户的特殊需求:高端品牌、最好是奢侈品级;技术大牛、最好是教父级;概念引领、最好是获奖级;品质高雅、最好是标杆级...这种程度的供给在国内几乎不做二选,其所有的创新——技术的或营销的——也都据此而开发。

4 人才,人才,以奋斗者为本

灰度理论帮助华为凝聚了十万知识分子。

环保和IT行业不同,是一类小职场——

由中端人才主导,高学历团队不一定强过草根班子;

经验比学识重要、考证比考研稳妥、关系比技术值钱;

战术家盛行而战略家缺失——奉行绝对的实用主义、重实轻虚,迷恋洋快餐、流媒体、浓缩MBA当道,导致企业家焦虑和战略迷失现象普遍。

整个人才市场稳健有余而创新力不足,具备任正非口中“熵增”的典型特征。

我们不必学习华为“工者有其股”。

但未来的环保企业面临三个课题,从灰度中可以找到些许答案:

如何激发活力、对抗熵增;

如何将高端人才资源转化为有效资产;

培养战略家。

突出的正例是近日IPO过会的深圳某污水技术企业,其管理团队和核心技术孕育于顶尖学府,因而带有很浓的学院派风格,创始人兼具企业家和战略家素养——既狠抓务实、又重视务虚。个人观察,其人才维度的管理非常与“众”不同(包括战略家自我培养),是创造现象级增长的重要原因。

5 资本,资本,价值为纲

无论广义狭义,“资本”就是钱;无论来自外部还是内部,企业的钱只有一个用途——增长。

华为以“长期有效增长”为企业生命力的衡量;并稳稳拿捏着“扩张”与“控制”间的尺度。

资本在环保行业有一种具象角色——PPP项目合伙。

“社会资本”一词不仅意味着钱,而要深度参与到社会公共服务中;此“资本”不能是投机,需要二十、三十年长周期耕耘,应是真正意义的价值投资;但“资本”对安全的天然倾向性使民营企业面受“安全杠杆”的随时威胁。

不同企业因此呈现两个极端,爱之的趋之若鹜,惧之的噤若寒蝉。

我们不必非把华为“不上市”看成什么高端计划。

但游历于扩张与控制之间,灰度善长处理与资本相关的一切矛盾,包括但不限于:

资产和资源

增长和利润

长期与短期

集中与分散

机会与风险

E20研究院执行院长、湖南大学兼职教授薛涛从中国特色环保PPP解析的视角下分析企业战略,将“扩张”展开为规模、速度,再加上“安全杠杆”而形成PPP几不能三角,是一种升维的灰度视角(相关阅读:薛涛:四维集约,合纵连横—固废产业年度盘点)。

在此,产业观察者又一次与任正非达成了共识。

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6 路线——分兵:以正合以奇胜

创新不是一件孤立的活。

没有以上“方向、价值、客户、人才、资本”的取舍与长期耕耘,创新不可能发生。

大多数情况,华为和环保企业一样要面对技术、关系、价格铁三角的不可能博弈;大多数时间,华为以技术创新和客户中心双轮驱动,技、贸也并没有主次之分。

华为的创新路线,以以上各主题“分兵”展现。

“灰度”是底层理论,记住、理解、依照它做事。

“分兵”是顶层战术,讲究随机应变、灵活而动。

最经典“分兵”战法是《孙子兵法》中的“以正合、以奇胜”,这里“奇”读ji,取意“余奇”而与“正”字相对应。

以韩信背水一战为例,获胜法门并非奇谋巧计、置之死地而后生的士气之战。实在于一股2000人的分兵——韩信大部队诱住全部敌军,为“正”兵;2000人“奇”兵迂回偷袭敌人大本营,一把火烧尽;当敌大军狼狈回援时,2000人又转“正”迎战、韩信大队则转变为“奇”,一战而胜。

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韩信将兵法用成艺术。

“奇”“正”间配合、转换是灰度的艺术区。

试举几例污水处理创新路线,以浅观“奇、正”的巧妙关系。

某嵌入式污水厂解决方案:正——污水设备植入生产装置;奇——全厂生产废物再利用

某零排放解决方案:正——蒸发、结晶、膜浓缩;奇——硅、氟、硬预处理

某高硬水处理方案:正——工艺、药剂设计;奇——流程与处理路线优化集中与分散

某深床滤池:正——工艺优化;奇——持续提标的前瞻性施工设计

某磁混凝沉淀池:正——工艺优化;奇——用重介质加载改造高密池

某MBBR:正——工艺优化;奇——对填料做功能设计,调控微环境

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等·风林山火

最后,还需要设定一种素养——叫等。

“等”客户满意、等对手犯错、等资源转化、等资产兑现。

“等”服务于最终目的,不能变者确保轻易不变,需要变时坚决、果断。

“等”意味着持久战,耐得了寂寞、在对的事情上下功夫。

“等”是风林山火——其疾如风,其徐如林,侵略如火,不动如山。

不可战则一直等。

可战则饱和打击。

“等”有其时限,以一场马拉松为例是6小时;以人生为限是一生的时间,以一家企业为限,是至少100年;以一个种“爱”为限希望是500年;以一个品牌为限,可以是几千年。

以此来看,“华为”的路还很长,时代和环境不断变化,有些东西也必须会在这漫长的征程中改变,但有些事却一定是任正非和他的战略团队设计好了的,只要不犯错,就永远不会变,我学到的一种,是灰度。

而环保创新的学习,未完待续.....

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郭永伟——读者、跑者、环境守卫者


编辑:李丹

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