有太平洋水处理的前员工曾撰写文章，记叙了公司员工在公司的高管会议上多次高呼老板：太平洋的体量太小，救不活集团，还是求集团放过太平洋，保留一个生命的火种吧！
可惜，一切都已经无可挽回。在太平洋破产之后，这位员工描述了自己深深的痛惜：
最悲情的是：太平洋不是被竞争对手逼死的，而是在营收和利润年年创新高的情况下突然被活活闷死的，这种死就如“李心草”一样，所有的怜悯和悲伤都无法承载她们溺水时瞑目之前的所有痛苦……
以前不断在新签着合同，现在都在主动跟业主们解除合同，对员工来说，真的是犹如黄粱一梦。梦醒了，似乎太平洋永远都只是一个梦罢了……
公司以前一直谈如何做一个“百年老店”，结果走到二十七年的时候突然“戛然而止”了，呜呼！……
2020年，金州悄然破产清算。这个曾经的行业传奇，在市场变幻中走向了自己的终点。
众人眼中的蒋超：横看成岭侧成峰
放眼行业，中国环保市场曾经的很多大佬现在也都折戟沉沙或风光不再，这背后既有时代的原因更有个人的问题。站在现在看过去的评论总是失于浅薄的，而且那样也无法使得自己获得站在未来看未来的洞察和预判能力，努力尝试站在过去看过去，才能理解，作为金州的创始人，为何在很多人眼里，至今，蒋超仍是难以超越的存在。穿透流散的时光，蒋超和金州何以浮沉，也成为行业人士回望历史、看向未来的镜鉴。
1、战略应变及规模化后的管理难题
结合金州的发展，无可否认的是，2008年的那场金融危机是个巨大的转折点。资金对于环保企业，尤其是已经进入投资轨道上的企业来说，是命根子。这些年行业遭遇变故的诸多领先企业，也几乎都主要是因为资金问题而陷入困难。
E20环境平台首席合伙人、E20研究院院长傅涛曾专门录制视频总结过对金州发展的思考。（推荐阅读：【视频】傅涛：那个属于金州的时代）在傅涛看来，除去金融危机的原因，更遗憾的是，资金链断了，金州却没有及时调整自己的战略。依然按照扩张战略发展，导致力不从心。金州旗下的三驾马车，每一个都可以成就金州再上市。但因为力不从心，这些点也最终一个也没做好。
傅涛介绍，金州当年的高额业绩是合并报表的结果，但金州本身对业务板块和相关公司的管控能力并不够。在顺风顺水的黄金期，集团能够带着大家一块成长。一旦集团受挫，各个二级经营主体就会面临压力和膨胀，管控不力，从而导致集团战略难以落地。虽然后来蒋超也意识到了这个问题，但那时已经没有能力去进行正确地调整，从而错失了很多机遇。
对此，施剑深有感触。他介绍，金州有很多子公司采取合资模式，它们之间不仅有业务重合，而且一些子公司的负责人本身也是蒋超的“亲密战友”和所在公司的主要股东，在一定程度上成为金州下属的“诸侯”。
在第一次离开金州前，2006年集团的一次战略会议上，施剑曾就此问题向蒋超建议，希望把大家的股权集中在一起，攥成一个拳头，以强化或实现集团内部的统一管理。但基于各种原因，蒋超最后也没有下定决心，事情不了了之。施剑也在2014年离开了金州，回到家乡上海创业。
解德泉担任过太平洋水处理的执行副总裁，因为精于技术，并有在设计院的工作经历，2000年，金州在探索业务转型时，被蒋超邀请加盟，曾帮助金州拿下了第一个污泥项目的技术总包合同，后于2003年离开金州。
虽然在金州待的时间不长，但通过对金州和老板的观察，对于蒋超，解德泉也有自己的体会。
解德泉介绍，他心中的老板属于两端高中间低。两端，指的是商务端和个人端。解德泉认为，蒋超个人的商务能力超强，无论是敏感性还是对趋势的判断，都属于行业顶尖。
在他看来，Peter引入外国政府贷款、代理外国环保设备，转型环保工程，然后探索项目投资，每一步都卡在了点上，抓住机会，先人一步，而且都是在市场几无借鉴的情况下，引领了市场方向，并且取得了巨大的成功。在这一点上，甚至可以说，至今在环保界，仍无人能及。
个人端，指的是与人打交道。蒋超面容亲切、为人豪爽、富于胆识，更主要的是对人性有深入的理解和把握。初期和中期，金州能聚集那么多行业精英至于麾下，不光凭借公司本身的吸引力，老皮针对不同加盟者的有效沟通肯定也是重要原因。
在有的员工看来，蒋超甚至能在不说话也不做什么动作的情况下，仅仅通过一些微表情的暗示，就能引导别人做出他想要的结果。
所谓中间，指的是具体的事务管理。在他看来，老皮或许更善于进行战略判断和发展决策，但在具体的项目管理、财务管理、行政管理等事情上，蒋超是欠缺的。
或许因为商务出身，而且成绩斐然，让蒋超有了过多的自信。在遇到事情的事情，他更多时候喜欢用商务的思维去解决问题，而不是从解决该有的方式去解决问题。
比如客户反馈设备效果有问题，一般的做法是检查是否设备的参数、安装、调试等方面出了问题，老皮的做法可能更倾向于去和客户搞好关系，求得客户的理解和通融。这样会有效果，但并不是合理解决问题的办法，也会在长远上限制公司的技术、服务提升，和整体发展。
编辑：李丹
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