薛涛：要避免“二分思维”-评析北大教授的“管理不能大于经营”

时间：2019-01-02 09:32

来源：中国水网

作者：薛涛

权力、责任、利益三角形分配这种思路，以及以责任确定权力的说法都很值得学习，插一句说中国近年来的不少改革措施陷入僵局、背离初衷的怪圈，其中一个原因就是主推改革的相关部门的权责分离。另外值得一提的是，组织内所有的权力分配离不开作为对象的个人的能力和声望，德能不配位的权力分配必将是个双重悲剧。

文中对上述三角形工具的解释可以看到落在部门之间的权责比重分配上，而从分类思维而言，有两个角度也需要补充在这段管理思想里：首先，每个企业的发展有不同阶段，权责利分配依据在不同阶段肯定是不同的，要看“最低限制因子”和主要矛盾的变化。其次，在实际操作中并不是按文中所暗示的，对直接产生绩效部门授予更大的责权就一定正确，尤其对“绩效”本身理解过于片面简单的情况下。我看公司至少分三种，市场驱动型、产品驱动型和系统复合型，比如E20如果算作公司就是第三种。这三个类型基本可以定义公司最核心资源配置的优先级，也就继而影响了绩效约束和对应权责分配的比重。这个展开说可以写上几万字，这里关键是要点出来，不能一概而论的把财务收益的产生部门简单理解为绩效产生部门。准确分配的基础，还是前文说的“绩效结构塔”的建构和分解，以及不同阶段企业发展关键要素的识别。

以下为【引文四】：

以下为薛涛评论：

3、评管理观三----管理始终要为经营服务：首先文章里的“经营”需要准确定义

“经营”一词不像“管理”，本身定义就很模糊，而文中对“经营”一词的使用也始终多变，“经营”在“管理观一”那一段中是指的绩效或者业绩，而在本段中一会去指战略 (原文所述“经营是选择对的事情做”)，一会去指具体业务(原文所述“公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理”，包括最后一段把经营描述成见客户)，一会又指公司运营(原文所述“管理水平不能超越经营水平”)。

在我看来，“选择对的事情做”本身是战略管理问题，做这个“权衡”判断的依据，是在认识到企业资源有限性的背景下，对投入产出比、钉子理论(核心优势关联度)和差异化壁垒等几个思考点的反复掂量，这个也不展开讲了。教授作为例子所举的选择薄利多销经营和一分价钱一分货经营不是公司最高战略问题，因此也不是“选择对的事情做”，而是典型的价格策略问题，而文中所述的规模化和成本管理等属于在既定薄利多销价格策略指南下的配套管理技术。这段的结尾看似合理(即三个价格策略组合三个管理手段)是因为公司的战略和战术本身就是多级结构，即服务于最高战略的分解战术是下一层级的战略。

全文读来，应该把“经营“理解为“公司运营”，则原文所述的“第一，管理做什么，必须由经营来决定”这句话是有误导的，这是把经营当作战略来理解----管理做什么，必须由战略来决定。管理做什么不可能由业务来决定，这样太矮化了管理。确定战略本身就是管理的一个重要环节，MBA课程中《战略管理》就是管理学的这个分支。因此，中节能郑朝辉总在我朋友圈一个评论就将本文的混乱之处一语道破，教授全文中对管理的定义其实是管理中较低层级的管控，而不是我们理解的管理。按照这个理解，对教授为何确立前两个管理观也就更容易理解，全文的完备性反而就改善了不少。

以下为薛涛评论：

值得注意的是，任何一种管理行为，尤其是从管理者脑中外化到企业内部成为行动后，都是具有相当成本的，若执行不当还会损失积极性和正向文化，甚至有减少收益的可能，对于管控更是如此。北大教授的引文最可取之处就是意识到了这个风险而予以提示，因此“管理水平不能超越经营水平，管理必须为经营服务，管理不能大于经营”，这几句话从这个角度来理解都是正确的，本文只是在进一步的细节上予以推敲，以避免对引文机械理解而走向极端的反面。

由此，看到引文最后一段的韦尔奇的例子，就更好理解了，如果好的管理者把时间都花在管控上，当然是个失败的管理者，应该更多的花在见客户身上。但是，天天见客户的管理者应该也很难说是成功的管理者：管理者最重要的精力还是应该花在管理本身：思考(偶尔调整)公司战略和做权衡判断、挖掘专家级客户需求、重大创新、发现经营的结构性问题、精巧授权和合理管控下一层级、辨识和培养下一层级的管理者、控制财务重大风险等等，对于非最高级的管理者，则还需要完成与更高级管理者的高效沟通任务。

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编辑：王媛媛