薛涛浅谈环保人职业发展（下）：管理三yu决与新三板

1.2 这里也有个新三板

长板者，其人对某事（包括业务，也包括管理本身）有兴趣又有能力且可持续进步者，管理者当然应该将其识别出来合理安排，这其中，包括人际沟通能力，性格匹配度，也包括技能与知识。在这个年代大家都说长板永生，短板不能补，但有些时候这种观点也容易走极端或者被误解。长板并不仅仅指的是表面上显而易见的擅长，能够发掘属下的潜质，或者相反其在某种看似擅长背后的发展瓶颈，才是更高的管理技巧。上一集说到一个人应该培养其兴趣的广泛性，其实也隐含了这个道理。有的人能力很强，适应很多工作，由此可以不断发展出新的长板，之所以如此，往往是其逻辑思辨能力强、兴趣宽泛以及背后八小时以外努力学习思考的结果。

从刚才所说的角度来看短板，其实从理论上说都可以补，只是补的时间需要多少。比如性格，老话说江山易改本性难移，需要补的时间太长，以致于大部分都相当于不能补了。不能补的短板还有很多，判断是否属于不能补（本质上是来不及补）往往取决于公司的发展速度对个人能力增长的进度需求和个人能够调整、改变和增长的速度之间的关系。这样来看，某方向知识的缺乏，由于其补充时间不长且相当可控（只要个人足够努力），往往就不属于短板了。

除了长板和短板，还有一个板大家忽略了，其实这是管理者首先要判断的，就是死板，程度从轻到重而言，一个价值观与企业不匹配，或者没有职业品德，甚至从根源上为人品性不端的人，其实根本是没有补的机会的。这就是第四章一开篇所说的对着干的人的第一种类型。这样的人，成为在企业中最“贵”的人，管理者需要及时识别出来，将其淘汰。

除了这种“贵人”，应该说好的管理者，应该具有较高的“兼容能力”，其能够兼容的不同类型的人的范围最大，其秘诀之一就是能够识别每一类不同能力模型属性的长短板并将其安排在合适的岗位上发挥其所长。而由此，带来了企业内部的用人效率的提升、奉献精神的高涨和创新气氛的活跃（因为只有在这种状况下每个人都能找到“玩”的积极工作状态。）。当然，光做到这，对于管理者还不够，除了较高的“兼容能力”，好的管理者还应该能够不断扩大管理半径，而这就和下一个“yu”息息相关了。

2、育—传授

首先，一个管理者，如何能够不断扩大管理半径，其实也就是他从小将到中将到大将的过程。要想做到这一点，除了不断培养自己的逻辑思辨能力，除了前述的知人善任，还需要做到以下几点：

2.1 “好为人师”

好为人师是个贬义词，但我也却找不到另一个词更贴切了。好的管理者，往往是下属的好老师。他不但教授下属前文所说的知识和技能，还能教授下属管理技巧、思维方法甚至为人处世的道理。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。连这样的教授中，好的管理者都能知道，教授下属思维方法（比如逻辑思维能力）比教授具体事件更重要，甚至还需要教授的过程中识别下属的长短板特性。大家知道，行行出状元，想当个好老师，也是有其内在的门道啊。

为什么要授人以渔，本质上，组织的成长，是必须通过组织内每个人能力增长来实现的，空降兵只是应急之需，还没有哪个企业能够通过不断的引进人才而成功。而这种增长，就是需要通过这样的授人以渔来实现。而对于个人而言，管理者能够及时将属下培养上来，也才能释放自己的能力不断向上攀登。我一直有个要求，只要是属下会做的事，管理者就不应该去亲力亲为。如果属下暂时不会，则管理者应该分配精力去教授其逐步具备这样的能力。

如果是小将级别，这样的传授往往还是以业务技能为主，而如果该管理者已经处于中将，则传授小将的还需要有管理技巧。当管理者已然成为大将，则传授给中将的，还应该包括基于全局的战略思考的能力。那么，我们可以看到，要能做到这一点，管理者本人其实需要在能力上不停的增长才行啊。所以，敢于不断授人以渔的管理者，其实是一个有雄心有胸怀的管理者，首先只有不断的将自己已经掌握的能力实现下放，他才能有精力学习掌握更多的能力（包括高阶管理的战略能力），才有可能有能力管理更有管理能力的人（只有如此才能具有级数增长的管理半径）；其次，他也必须有信心有雄心去攀登到大将甚至王侯的位置，才有可能不敝帚自珍地要留下“猫老师”的下树绝招啊。

2.2 收放之间

传授能力必须跟着授权，这个是显而易见的道理。没有授权的实操，是不可能让属下自身真正获得能力的。授权，也是构建组织内最难得的信任关系的基础。缺乏授权与信任，组织内是缺乏内在的生长动力的，就如同植物失去了向上传输来自土壤的水分和营养一样。没有感受到信任，团队就像缺乏安全感的婴儿无法健康成长。但是，为了避免下属缺乏经验而搞砸，管理者如何确定授权和过度授权的关系呢？

回到出发点，前文所说识人善任是第一个要求，这方面，管理者必须加强自己对属下长短板的判断和因材施教、因能授权的能力。其次，出口管理是一种技巧，要抓被授权事件的外部成效，而不轻易介入事件本身，不轻易打破所信任授权的“学生”的施展能力的空间（无论项目还是管理）是一个要点。再次，要允许一定程度的失误，但每一次失误都要积极集体复盘寻找背后的规律，并以此提高属下的能力且举一反三和进入菜谱（流程化）。只有如此，才能避免过度授权带来的失控。可见，授权本身并不是一件轻松的事情，期初，在旁边默默、隐形而深入的观察其实要花掉更大的精力。无论授人以渔还是出口监控，实际上都比管理者本人直接亲自完成这个任务要更花心血，但看似更多投入的背后，则是公司人才的增长，和不久之后管理者腾挪精力向上攀登的空间。

最后，在上述传授中，还有一种东西容易被忽视，就是企业的文化价值观，这也需要一个自上而下的传授过程，而且非常重要。之所以如此，是因为只有价值观统一的组织，才能找到一种“御”的气场。

3、御—文化

我经常讲，获得管理岗位的最佳状态是水到渠成，一个人应该把精力放在三“yu”和其他能力培养上。从更长的一个时间周期来看，希望通过挤搡和钻营获得 “德不配位”的管理岗位，往往并不能在职场长跑中领先。在一个健康的组织里常见的提拔状态是：合格的上级管理者及时发现下属的位置已经制约其能力施展，同时组织又由于在奔跑需要不断发现人才向上递补（找到一个好公司的重要性由此可见），在二者同时存在的情况下，人才被及时的提拔。

编辑：李艳茹