算过之后如果能做就要到第二层级——投入产出比，如果是自己完成，可以算一算财务收益；或者能不能借力来降低成本支出或者风险支出，这些都要计算在内。有些业务需要去现场很多人，不适合我们，就要考虑有没有合作伙伴可以帮我们来完成，然后我们取收益微笑曲线的一部分。产出的计算也非常复杂，比如研究部门做咨询业务的产出，要看这个业务是不是提升了研究力，比如水业、固废研究中心的这几年一些具体到项目层级的研究，对于咨询研究就是很难得的深入的机会，现在只做行业研究是不够的。
投入产出比的计算要看产出上有没有循环，投入产出的计算在我们脑海中要成为一个习惯，怎么借力减少投入？尤其降低不可控的隐性风险投入，是否有其他的产出？是在一年、两年还是第三年产出？是直接的经济产出还是三力产出？这些东西都要计算，这是乘法。
计算完乘法以后，人均生产率也是部门里面要经常计算的。我们在做一些定制业务的时候，生产率是一定要想的，各部门也要有人均生产率报价的计算体系。收益大于人均成本的是可以做的，但如果对“三力”，对于后面的产出没有持续贡献，只是赚一笔钱的问题，那我们不一定要去额外做这么多的定制化服务，因为它的产出没有别的，只是挣笔钱而已。
同样，在个人的选择上，也要考虑生产率问题，每个人的时间就那么多，不能天天996，怎么能比别人优秀？肯定在于学的东西上，在工作能力的培养上，要找到生产率比较高的部分，把自身的长板做出来。
第四点，就是生态限制因子。在生态学上，即使有丰富的阳光，丰富的水，树还是不能长大，为什么？可能就是缺铁，只要一克就够，它就是没有，叶子就黄了，树就死了。广泛意义上说，生态限制因子，就是影响一个公司，影响一个组织，影响一个植物、一个动物的因素可能是五六十种一百多种，但是直接制约它的生产状态、生长状态的，可能就是那一种，就是所谓的短板木桶理论，就那一个因素，比如微量的锌，必须在合理的范围内。
生态限制因子在公司和个人层面要考虑什么呢？我们的业务收口到公司人力资源的瓶颈，有些项目只要能覆盖人均成本就可以做，但是如果收口到某一个人，而那个人抽不出来，生产能力就这么多，那这件事基本上就卡住了，这个因子就没破。公司要发展壮大，要把因子破了，做不到之前就要考虑平衡，平衡就是兼顾别的重要任务以后再回来算。
加减乘除做完正好是一个循环，不是说一次循环就可以，也不是说什么都不做，有些东西没做过，可以做一次，但是效率计算器要在脑子里反复的转，它是一个循环计算的过程。
这样的想法在什么时候进行？工作在8小时之外，还是要在夜深人静的时候自己琢磨，这样越做越聪明，作为部门经理，作为项目主管，就能够使个人和他的组织，变得非常灵敏和有效率，在这种思考中间，就能够带来个体的效益提升，带来公司整体效率的提升。
编辑：李丹
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