管理问题与人的问题
我这公司，现在团队有了基本积累，组织、文化、理念各方面都在成长。做企业是要有个过程的，现在不到50人，骨架很清晰，团队战斗力也很强，但是还要丰富它。现在70%项目是都是团队拿的，业务方面我一点点淡出。企业现在稳稳当当发展是没有问题了，还能按现有逻辑再走3年、5年。
我现在琢磨比较多的是团队激励。首先是我觉得团队的管理方面，认识人、了解人，还是跟你同龄的以及你的年龄前后十年的，更容易一些。
我是70后，那么往前10年，60后的，往后10年，80后的，我容易跟这么一批人形成默契。再往后那就看我的本事了。就是90后的人，我能否把他们培养做成核心骨干，这个要看我的本事，要看企业发展的情况。
我现在还特意观察行业里80后这批创业者，我感觉我们70后也不差。我们自身有局限性，但我们在蹚出新路。我确实特别看好80后，他们这批人最后会有人成长起来，包括XXX他们。这些人各有优势，一开始我都觉得自己混了这么多年，跟他们比有差距，但跟他们接触多了之后，我反而也有更大自信了。
我特别愿意接触新人、年轻人，老人来了就是吃饭喝酒、叙叙旧，但跟年轻人在一起更能促进思考。
管理方面来说，我觉得要让团队里每个人跟企业互动起来，这是个难点。人都是有潜质的，潜质怎么激发出来，和企业彼此认可，互相都有推动，带来双向的进步，这真的很难。
需要设计出一种机制来，你看华为的机制很好，但是我们拿不过来，因为我们这个产业的盈利模式问题，利润算不清，好长时间等到项目关门才好算，这是行业特性。这确实跟别的行当没法比，所以不好说。
团队激励，一说这个都说股权分配，不是那么简单的事，搞不好反而伤害你的士气。这是另外一个让我费脑筋的事。
有哥们的创业团队也不稳，又走了几个人，他就很难受。还又引入了投资，其实也是不得已，因为公司转不动了，只能这样。我觉得本质上都是团队问题，不能拧成一股绳，大家一起往上冲。我其实也面临这个问题。
我创业目前阶段还行，今年上了个台阶，但是明后年又得上台阶，能不能上去，看我的本事，看我的团队。这是我天天想的问题。我要认识自己，也要认识别人，因为人的善变性是不可把控的。
我现在看着还年轻是吧?但我再创业几年，我的壮年也就基本过去了，燃烧了自己，绽放了光彩，就要考虑激励、传承问题了。不过我是看着前几任老板做事的，有前车之鉴，所以激励、传承问题考虑得比较早，企业刚稳当，我就在想这些事。
这些事应该是伴随着你事业的每一步而不断搭建累积的。你需要一个完整的梯队，你需要浴火的老革命，你需要少壮派，你需要给不想太拼的老人一个降落伞，你需要给后来者一个向上通道，你需要容得下人，如此种种。
取得点成绩后，你总会膨胀，你总会傲慢，你总会由俭入奢，因为你是个正常人。但你得去对抗它，因为你有更重要的事情去实现。你不能让自我膨胀遮蔽了环保市场的真相，忽视了危险的敌人，你不能让逐渐骄奢的生活，让你疏离了一线。
编辑：李丹
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