时间: 2018-04-20 10:59
来源: 中国水网
作者: 孙晓航
2005年水业战略论坛上的潘文堂(左)和傅涛(右)
薛涛、赵笠钧在2012年水业战略论坛现场
与潘文堂一样,使命感、责任感随时爆棚的还有博天环境董事长赵笠钧。1995年从政府机构和大型国企下海创建博天,二十年来,从技术提供商到工程总包商,从膜产业制造商到PPP投资运营商,不断敏锐跟随市场机会而形变;几次上市申报,终于2017年2月17日在上海证券交易所挂牌上市。坎坎坷坷,峰回路转,鬼知道他经历了什么,因此,大家对他评价最多的一个词是“坚韧”。经历那么多挫折和困难,理想主义和挑战者仍是他身上最明显的特征。亦庄亦谐的处事风格、进退有度的攻守策略使博天环境在央企、外企和混企的厮杀中游刃有余。对他来说,人是第一位的,无论是股份的分享、团队的打造、挖人的坚韧、留人的诚恳,无人出其右。也正因如此,他的核心团队才能跟随他风风雨雨、沉沉浮浮,成为博天最大的核心竞争力之一。爱揽事、爱分享也是他身上两个明显的特征,作为“全国工商联环境服务业商会”会长,拉着大伙儿积极参与各部委水务政策的制订,大力推进建立公平的市场化环境。
2014年水业战略论坛上的赵笠钧
在水务市场化朋友圈里,技术咖出身的中国水务总经理刘正洪是最低调谦和的一个。2004年,在首创股份开疆辟土之时,水利部综合事业局也敏锐的意识到水务市场化带来的机遇,“中国水务投资有限公司”背靠水利部综合事业局、中国水利水电建设集团含着金钥匙成立。与通常政府背景的“富二代”公司不同,从成立之时,刘正洪和经营团队就奠定了打造“市场化”的全产业链水务公司的梦想。作为水务行业最懂投融资的掌门人之一,刘正洪他们采取低调、差异化的市场战略,依托股东对原水的资源优势,取得各地的优势水务资产,开拓上下游产业;联合金融机构,借力资本市场,快速扩张。短短几年,把中国水务打造成总资产近300亿元,拥有50多家子公司的水务集团,并控股参股多家上市公司,资产负债率和现金流均优于行业同类企业。正如其他类似的大型国企一样,辉煌的业绩并没有给管理团队带来更多的收益。每当我和Laura问他如何在猎头充满诱惑的职场行情中如如不动时,他总是平静的把职业的成功归功于所在的平台,把自己定位于国有资产的“看守者”;对政府和国企规则的认同、对事业的使命感使他带领中国水务低调稳健的扩张发展。一次,聊到2005年我接到中国水务猎头电话的经历,正洪意味深长的缓缓说了句“没来,对你也许并不是损失”。
2013年水业战略论坛上的刘正洪
是啊,过去不可假设。所有一切的经历都将成就现在的自己。感激命运的引领,让我紧随水务市场化的脚步变换自己的职业选择。正如E20研究院执行院长薛涛开玩笑所说,我本人就是一个中国水业市场化进程的“见证者”。从当年一个少年得志的传统国企负责人,踩着国企、外企、民企各领风骚的机遇点,最后进入全球最大的水行业“混企”北控水务,成为勇立潮头的“幸运儿”;历经供水、污水、水环境市场的沉浮,跟随服务的职业平台站在行业的最前端。有缘结识这帮永远拥抱变化的朋友们,从各自的角度,共同推进行业市场化的发展。商场上大家既是对手,也是合作伙伴。明枪明剑,阳光敞亮;私下里,却是心心相惜的朋友,见过彼此最真实的醉态和眼泪,给予过彼此最温暖的祝福和拥抱。
一入“水务”深似海。回头望去,二十年前全靠政府大包大揽的水务行业能走到相对市场化的今天,离不开所有人的付出和坚持,离不开“一将功成万骨枯”的先驱企业和勇敢企业家们;同时,大家也明白,水务作为政府主导性、政策依赖性最强的行业,正处于中国发展和政策变化最大的时点,后PPP时代,每个二三十年生命周期的项目还将会面临多少未知机遇和变革风险。唯有踩着发展的节奏,遵从商业的规律,以“变”应“变”才是长盛不衰的独门绝技。
二十年后,我们再饮一杯酒。
本文作者/孙晓航
中国水网金牌专栏作家
北控水务技术委员会委员、北控水务中部区运营总经理兼总工
【老友记带你重温老照片】
编辑: 赵凡
北控水务西部大区供水分管领导、高级专业总监、北控彭州自来水有限公司董事长兼总经理;曾任海天水务集团股份公司副总经理