昆山城市供水的管理机制——政府统一管理 企业封闭营运

江苏省昆山市自来水公司经理、书记　姜全德

　　城市供水是城市首要的基础设施。积极发展城市供水，旨在以最低成本达到最大限度地保证城市供水的目标。制约城市供水发展的因素很多，在诸多因素中关键是机制。昆山在最近的十多年里，由于城市用水量的快速增长，政府对供水事业的发展又采用了一个好机制，形成了政府、社会、企业的良性互动，昆山的供水事业蒸蒸日上，欣欣向荣。
　　昆山的城市供水和大多数城市一样，也实行企业化运作。在1987年时供水企业还是一个日供水能力仅2万立方米，总资产不到200万元的小水厂，而现在已是日供水能力20万立方米，总资产2.2亿元（其中净资产1.6亿元）的中型企业，是以自来水为主，与城市污水处理一体化并兼有城市管道液化气的集团公司（以下简称公司）。现在，公司除了保证城市的供水外，已经开始了城乡供水一体化，城市供排水一体化的战略转变。企业自身素质高，具有良好的内在发展基础。昆山供水的快速发展，靠的不是政府投入资金，而是政府统一管理，企业封闭营运的机制。

（一）

　　昆山市政府（以下简称政府）对城市供水很早就运用经济手段进行管理，对其有所为有所不为。政府的统一管理主要是做好供水的高层面及外围工作，具体是造就一个有活力的供水企业，制定、实施供水政策并做好全市的供水规划和保护好饮用水源等。
　　政府很早就实行“以水养水”、“供水设施有偿使用”的政策。早在七十年代末就开始向新增（扩容）用户收取接水费，这就是延续至今的增容费。同时，政府对增容费所承担的投资也明确划分，主要是取水、制水工程和部分输水管网，开发区的管网和通往各镇的管网基本自己投资。这一政策的实施，有效地解决了在目前水价体制下对供水设施建设投资的补偿。
　　政府对供水实行“不为”管理，就是把城市供水工作交给企业按独立法人的经营方式经营。这里首先要搭建一个好的平台–——能够担当全市供水服务工作的企业法人。从八十年代开始政府对企业的资金全部封闭运行，债务自己还，剩余不抽走（包括每年收取的增容费），但年年审计，加强监督。政府对企业的管理主要是选择和监督法人代表。对企业职权范围内的事情政府不干预。历年来，政府领导从未给企业写一张要求减免增容费或安置人员的指令性批条。前几年市政府和市建委（公司的主管部门）建造新大楼，申请接水也缴纳增容费。
　　政府的“不为”管理还表现在对公司的利润和积累，全额留给企业，用于发展。1994年昆山市要上城市污水处理和管道液化气项目，根据当时企业的经济、技术和管理条件，政府决定，污水处理公司由政府投资，公司负责建设管理；管道液化气公司由公司投资建设并管理，这两个项目实施顺利，都是当年动工，当年投产。现在污水厂运转良好，正准备进行第二期建设；管道液化气发展很快，已是全市燃气单位中最有发展前途的燃气公司。这样做，政府可以解脱繁杂的管理经营活动，同样达到发展的目的。同时，还培养了企业资本运作的理念和扩张冲动的能力。
　　政府的统一管理，还表现在科学合理地制定全市性的供水规划。八十年代中期，昆山市开始自费开发新区，供水设施需迅速扩大规模，当时政府就决定，新区供水不另起炉灶，而是对市区的水厂进行改造扩建，这个规划成本低，见效快。城市供水是自然垄断行业，实行独家经营成本最低。1994年以后政府又提出并制定了在全市城乡实行区域供水的规划，以实现优质水源和市政公用设施全市共享，优化配置。
　　政府对供水工作的统一管理，始终把饮用水水源的保护工作放在突出的位置。昆山市区饮用水的水源是阳澄湖，该湖是一个跨市域的湖泊，管理难度大，随着工农业生产的发展和水产养殖的过度开发，阳澄湖的水质也日趋下降。政府通过行政程序，经省人大立法，确定阳澄湖为重要的饮用水源加以保护。从1997年起又把位于阳澄湖下游、水厂取水口上游、一个大多水面已被当地渔民实行高密度养殖的傀儡湖进行全面整治，投资3000多万元，退塘近150万平方米，拆网200多万平方米，恢复了该湖原来的生态功能，保住了一块干净、可靠的水源。

（二）

　　政府功能到位了，企业的经营也必须到位，也就可以到位。十多年来，公司一直是在政府对供水统一管理、有所为有所不为的大思路下，把自己作为一个真正独立的法人实体，认真遵循“立足服务、练好内功、坚持创新、重在发展”的宗旨，在转变经营观念、加快技术进步、抓好内部管理上下功夫。
　　在新的条件下，公司及时转变经营理念。1990年，公司建设新水厂，资金缺口很大，怎么办？公司根据当时的情况，摈弃了传统的“有多少钱办多少事”的做法，而是找银行贷款，负债经营。由于资金到位及时，新水厂一期工程在一年内建成投产，既及时地保证了城市的供水需要，又为企业的壮大打好了基础。后来的项目大多采用了这种做法，均收到良好效果。公司资产负债率最高时达50%多。当然，负债要防止盲目性。1994年政府要公司在做好供水主业的同时，负责建设城市污水处理厂，投资建设城市管道液化气公司，公司积极主动，千方百计完成任务，现在两个单位都已成规模，既为城市公用设施建设添砖加瓦，也为企业向集团化发展奠定了基石。
　　公司在自身建设中，注重人才建设和技术进步。人才建设主要抓住两个方面，第一是进人关，公司从1990年就开始有计划地引进专业人才，调整职工队伍结构。第二是有计划地组织岗位培训。现在，全体职工都接受了中级工培训，同时还鼓励有条件的职工自学，获取高一级学历。现在公司职工中，大专以上文化程度的人员占27.7%，专业技术人员占25.8%，职工队伍人数少，素质高、结构合理。公司很早就注重企业的技术进步，在很多项目上，采取了“拿来主义”，为我所用的做法。1990年新水厂的第一期工程已开始建设，当时的设计是一个传统的手工操作的水厂。后来，追踪决策，新水厂要建成一个全自动的现代化水厂。经过一年多努力，一个科技含量高，生产运行全自动的水厂建成，效益随即显现。水厂自控后，生产稳定，能耗降低，职工人数减少。据统计，仅减少人员一项每年可节约支出70多万元。在当时被一些专家称赞为是全国县级城市中的第一流水厂。新水厂实现自动化，公司信息技术的应用也就此起步。现在公司计财科已全部实行会计电算化，而且在苏州地区处于领先水平。信息技术的应用，不仅使公司的工作质量、效率得到提高，而且，因公司在技术进步上起步早，起点高形成的领先优势，正在企业的各个方面发挥作用。
　　管理，对于企业来说是永恒的主题。随着企业的规模扩大和技术进步，管理显得更加重要。公司在管理上既重视表层管理，更注重练企业内功。练内功主要抓住两个环节：一是根据市场经济的要求，建立公开、公正、规范的规章制度，建立健全激励和约束机制。二是以干部为重点，以现代管理理念为指导，采取强化培训，实行民主评议，竞争上岗等做法提高干部队伍素质。对工作均实行负责制，对有两个以上层面参加的工作则实行分级负责，放手让各级干部工作，并有监督机制。十多年来，公司经营规模越来越大，且基建项目每年不断，至今没有发生过一例经济案件，也没有发生违法乱纪。财务管理，实行集团公司大财务管理，法人单位独立核算，非法人单位（部门）则实行模拟法人核算等做法，均有良好效果。
　　公司内部分配，注重绩效，打破了长年的老大难“大锅饭”。现在的分配，是国家规定的基本工资、补贴和按照劳动的复杂程度等分配的奖金与年终考核奖的三合一机制。尽管分配上的效率优先还未完全达到，但劳动力作为商品参加分配已经开始。
　　昆山的供水事业，多年来实行政府统一管理，企业封闭运行的机制，供水企业坚持自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，已具有了现代企业的雏形。下一步公司将实行整体改制，真正实行现代企业制度，把内容和形式统一起来，为发展昆山的城市供水事业再构筑新的“平台”。

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（2000年10月5日昆山市自来水公司供稿）