【焦点对话】大时代变局下，第一梯队靠什么战略领跑？

2014多样政策利好，环境保护进入新的阶段。移动互联思维正在颠覆世界，并影响着环境产业的发展。在此背景下，E20环境平台首席合伙人、E20研究院院长、中国水网/中国固废网/中国大气网总编傅涛博士认为，环境产业发展正进入一个大时代，必然面临变革，迎来更大市场。面向未来，市场竞争将如何演变？领先企业会如何调整？它们对未来如何判断？计划以什么样的战略持续领跑？

在“2015（第十三届）水业战略”上，傅涛特别对话北京首创股份有限公司副总经理郭鹏，中环保水务投资有限公司总经理王堤，威立雅中国副总裁黄晓军，北控水务集团有限公司执行董事、常务副总裁李力先生，北京碧水源科技股份有限公司常务副总经理何愿平，共话未来发展之道。 

如何看待产业未来？ 

郭鹏： 

我国的环境产业正处于非常好的发展期。因为标准提高带来更多的升级机遇，行业越来越向源头延伸。总体上，环保行业的面会越来越广，高度越来越高。未来的市场将不缺钱、不缺技术，而是面临效率和成本问题。在把水环境问题彻底解决的基础上，谁能够做得更全面、更好、更便宜，谁便会占有足够的地位。 

王堤： 

传统的水业就是做处理。无论是自来水处理还是污水的处理，但现在，业态已经发生巨大变化。水的资源属性要回归。节水和水回用，包括污泥处置，将是重要的发展方向。未来对我们的挑战，一是互联网思维，一是商业模式创新，到底怎么赚钱？还有一个是跨界并购。资本为王的时代仍然没有结束。 

黄晓军： 

未来的风口，一个是第三方治理落地，第二是企业能够依靠技术、运营，产生二次利润。这个风口会更快来到。 

李力： 

风口论，个人感觉有点机会主义意味。风来了，猪可以飞，实际很危险。因为它没有翅膀，不像雄鹰，将来会死得很惨。你要练就自己成为雄鹰，没有风口的时候，凭借空气也能浮也能飞。

从大的风口来看，环保产业特殊的六方结构，将会在乡镇水、工业水、涉膜水、海外水、环境水、流域水，以及水公司方面产生新的发展机会。在移动互联占领路径等思维方式的影响下，如管网等领域也许会出现新的变化。 

何愿平： 

现在环保行业有一点像十年前的房地产，基本上没什么技术含量，发展速度迅猛。应该学学小米、阿里巴巴那种思维。行业问题很多，但机会也非常多，不能千人一面，应该百花齐放。要推动行业发展，必须把行业的商业模式全部走通。未来水和大环保市场还会很受资本青睐，关键是要创新。PPP将来或是一个趋势。PPP形势很好，但里面很多困难要去解决。 

企业如何进行战略应对？ 

郭鹏： 

未来，首创股份会坚定不移地关注环境治理，包括水和固废，以及大气治理，在保证基本收益的情况下，把资产规模做大，以一千亿为目标。因为市场机会不错，这应该不是一个太远期的目标。同时，首创股份要形成更完整的能力，而不仅是着眼一项。未来的环境治理，需要多方面的能力均衡。未来的首创股份，应该是一个无论在资金规模，还是能力建设及成本控制方面总体平衡、全面发展的旗舰型企业。 

王堤： 

中环水务是央企，有自己的运行规律，经多年的发展，有着很优秀的管理团队，和很多知名的业内专家。但是我们的目标是不断超越自我：从战略上，中环水务从来没有想做到最大，或者说跟业内同行比高低。我们只要超越自己就是最好。中环水务下一步是从资产管理型向综合服务型集团转变，重点关注水资源、水质和健康。 

黄晓军： 

三四年前，威立雅就开始进行了变革：不仅仅做世界上全方位的环境保护公司，而是以现在的环保业务为基础，嫁接新的变革性技术为辅助，创造全新的商务模式，把自己打造成为全球的循环经济和资源管理板块的领头羊。 

未来威立雅在做大规模的同时，资产要减轻，尤其要在中国市场成为一个轻资产公司，专注于服务，更好地考虑服务内涵和服务质量，而不是考虑如何给资本一个交代。 

李力： 

2014年，北控水务完全靠内生式发展，新增了490万吨每日的规模。但北控水务不追求这个，希望项目要“双有”------现在有、未来有。当前北控水务做市场遵循二门法则：是不是有人找上门；自己是不是可以摸到门。北控水务多年虽然是重资产公司，始终强化市场能力，未来要向科技型公司和轻资产公司转型，练好内功。 

何愿平： 

碧水源的目标是做强，并不一定要大，如果公司小，挣钱越多，那最好，像巴菲特一样。碧水源要做一个有灵魂的公司。灵魂具体表现在四个方面：

引领行业发展。用技术创新把污染物变成资源。手中有技术，心里不发慌；商业模创新。比如PPP，碧水源从2007年就开始做PPP，但不跟别人一样，动不动去收购。收购资产没问题，但人不大好收购。毛主席说过要自力更生，碧水源有这种体会，想发财指望别人，不现实。碧水源做的最多的是小PPP；有好的利益分配机制。这是企业能不能成功的核心。要懂得分享，既要跟客户分享利益，也同合作者包括员工分享利益；把复杂问题简单化。抓革命是为了促生产，无论如何抓革命，促不了生产就是白抓。

【现场实录】

（下文根据现场速记整理，未经发言人审核） 

傅涛：欢迎大家！何总上台比较迟。碧水源是非常传奇的公司，现在也是环保行业里头市值第一名的公司，何总是董秘、常务副总、CFO，是碧水源奇迹的缔造者之一；李总来自北控水务。北控水务是水业年度企业第一名，增长最快，也重资产A方阵里面国企背景下，保持快速的增长企业代表。黄总是我们的老朋友，也是世界最大的环保公司之一威立雅中国的中国区副总裁，一直是我们论坛最忠诚的支持者之一。威立雅是中国水务行业重要的一支力量，也是世界的力量；王总，中环保水务总裁。中环保水务是央企集团的一个投资公司，一直都在我们水业十大影响力企业榜内；最后介绍郭总。首创是水业战略论坛的忠诚支持者，13届论坛，首创一直伴随着论坛在成长。郭总2000年就做了董秘，现在是首创股份副总裁，也可能是未来的希望所在。水业战略论坛是论道的地方，在座的五位都在行业大名鼎鼎，他们对产业发展绝对有深刻体会。

本环节计划分两部分，第一部分是命题性回答：我们现在大题目叫大时代、大资本、大梦想，这是我们对现在15年和未来一段时间内的一个大的构想，也可能不是五位老总所接受的，但是这个行业确是处在一个变革的时代，处在一个和资本对接的时代，我想结合这个主题，请他们介绍一下自己的公司，说点干货，说点各自公司面对大资本时代，会怎么去做，在战略上如何考虑？第二部分，主要是和观众做一个互动分享。

五位老总一定都有自己个人的智慧，针对未来的风向，分享他们智慧的观点。

郭鹏：

首创股份从事环保近20年，从苦处过来，可以感觉到产业正越来越大。十几年前说这个产业有上万亿产值，大家会觉得再说故事，现在如果说环境产业有万亿市场，都会觉得过于保守和肤浅。

回首往昔，到今天，首创做得真不够好。曾经有很多好机会可以尽快做大，但由于自身原因，都错失良机。今天的首创股份，并不够大，资产才不到300亿元，称得上行业领先，但还远远不足作为中国一个战略性行业领袖的规模。

首创股份很早就提出来要做技术，但至今，其实还没有形成自身技术能力和核心技术。中国的环境产业正面临如何做得更好、更深的趋势，首创股份现在购买了一些技术公司，也在针对小城镇做一些升级改造的技术储备，但作为行业领袖，首创股份还缺乏真正的核心技术------能用最好最有效的方式解决问题的技术。

我国的环境产业正处于非常好的发展期。未来的市场将不缺钱、不缺技术，而是面临效率和成本问题。再把水环境问题彻底解决的基础上，谁能够做得更全面、更好、更便宜，谁便会占有足够的地位。未来，首创股份会坚定不移地关注环境治理，包括水和固废，以及大气治理，在保证基本收益的情况下，把资产规模做大，以一千亿为目标。因为市场机会不错，这应该不是一个太远期的目标。同时，首创股份要形成更完整的能力，而不仅是着眼一项。未来的环境治理，需要多方面的能力均衡。未来的首创股份，应该是一个无论在资金规模，还是能力建设及成本控制方面总体平衡、全面发展的旗舰型企业。只有这样，才能在行业里面占有应有的位置。

傅涛：谢谢郭总。下面请王总介绍下在这个大背景下，作为十多年的领跑者，如何领跑下面的路？

王堤：感谢傅博士，领跑不敢当。中环保水务是央企，有自己的运行规律，经多年的发展，有着很优秀的管理团队，和很多知名的业内专家。但是我们的目标是不断超越自我：从战略上，中环保水务从来没有想做到最大，或者说跟业内同行比高低。我们只要超越自己就是最好。中环保水务下一步是从资产管理型向综合服务型集团转变，重点关注水资源、水质和健康。

傅涛：王总要修炼自我、做服务型的集团，非常好。请威立雅黄总谈谈。

黄晓军：环境产业的快速发展，引发了国内及国际资本的追逐。在这个环境下，我们做实业的不能忘了资本的本性。资本需要回报，在目前整个行业的价格体系还不是太好的情况下，企业的利润无法支撑资本，它们迟早会离行业而去，抛弃行业。环保行业非常有发展前景，但下一个风口是什么？

三四年前，威立雅就开始进行了变革：不仅仅做世界上全方位的环境保护公司，而是以现在的环保业务为基础，嫁接新的变革性技术为辅助，创造全新的商务模式，把自己打造成为全球的循环经济和资源管理板块的领头羊。

整个转型非常痛苦，资产重组、机构调整，以及到战略方向转移等等，让市场上对威立雅不很清楚的人士对威立雅产生了一些疑问和担忧。

具体来说，威立雅的业务包括三个板块：水环境；固废，含市政及工业固废，及危废；能源管理。从中国管理架构和客户来看，此三个业务齐头并进发展，可以降低成本、体现集合优势。威立雅作为一家有160多年历史的百年企业，凭借创新的技术和多年来的管理运营和市场判断，可立刻根据市场需求和环境变化进行调整，及时研发一些跨时代的技术并将其放入实践，实现业务升级，让行业更有技术门槛，更需要管理运营经验。也需要更多资本支持。

未来威立雅在做大规模的同时，资产要减轻，尤其要在中国市场成为一个轻资产公司，专注于服务，更好地考虑服务内涵和服务质量，而不是考虑如何给资本一个交代。

李力：北控水务追求有质量的增长和可持续发展，去年新增490多万吨规模。在主营业务线之下，北控水务做了三件事情：战略规划、文化建设、管理变革。

在2013年底，北控水务就开始警觉------支撑之前5年高速发展的红利及其驱动力是不是已经衰减？从2014到2018年这五年该如何走？为此，北控水务专门请专业公司合作，对业务进行了重新梳理，确定了2+2+3框架：两个主营、两个重点、三个新兴。另外针对整个团队做了一个设计，叫做上市公司群，舰队1+5，实现了5里面的一个1，传统水务进行了去中心化分布式结构的设计。这个事情已经搞了两三年。

尽管北控水务是全国性企业，但是以北京一个大的引擎推动全国，这个有问题。北控水务在前年就开始把一个大的引擎分成十几个小的引擎，现在进一步去中心化，进行结构化设计，在去年已经有300多个水务项目。针对这三百多个项目管理，实际是一个非常大的挑战。北控水务现在的项目数量不像苏伊士、威立雅它们在全球七八十个地区有差不多三千多个水务项目管理相比。但从十几个到一百多，再一下到三百多，是巨大的挑战。

在设计中间，北控水务按照到2018年的预计成长路线，可能800到1000个水务公司的管理进行设计并借鉴了其他行业的经验，重点考虑未来如何提高北控水务的技术属性和专业化程度。

现在北控水务的世界排名为30多位。要进入前十该如何做？北控水务就按进入前十企业的成长路径进行措施反推，进行战略规划。经过一年实践，公司活力非常强劲。

北控水务的投资有三个方向：一个是投项目，一个是和别人一起投项目，一个是投公司；2014年年会的时候，胡晓勇总裁正式部署了北控水务的二次创业规划，计划从现在的500亿市值向千亿市值公司迈进。‘

傅涛：李总重点谈了14年做的工作，未来发展只说了一个一千亿的市值目标。北控水务作为排头兵企业，未来的业务战略方向请简单介绍一下。

李力：北控水务已开始排兵布阵，形成2+2+5队列，其中包括两个主营，第一个是传统水务，第二个是水环境治理，这两个主营支撑了北控水务绝大部分利润。

另外，北控水务有三个3年前就培养的业务板块。3年前叫新兴业务，现在已经是重点业务：一是海外业务，成长很好；一是海淡业务；另一个是科技服务业务。同时，现在也有三个新兴业务：一是环卫和部分固废业务，作为事业部，现在开始发展；一是涉膜和工业废水板块；第三个新业务是清洁能源。

2014年，北控水务完全靠内生式发展，新增了490万吨每日的规模。但北控水务不追求这个，希望项目要“双有”------现在有、未来有。当前北控水务做市场遵循二门法则：是不是有人找上门；自己是不是可以摸到门。北控水务多年虽然是重资产公司，始终强化市场能力，未来要向科技型公司和轻资产公司转型，练好内功。

傅涛：谢谢李总。其实北控水务现在有三百个项目，李总也谈到他们的战略，做污水处理的一级市场，拿项目他们拿得最快，而且快拿到极致了，项目越来越少，做了2+2+5，在同样的能力下，在向别的领域拓展。最后我们听听碧水源未来的战略思考。

何愿平：前面有三个国企品牌，一个外国品牌。碧水源是一个民营企业。碧水源的目标是做强，并不一定要大，如果公司小，挣钱越多，那最好，像巴菲特一样。碧水源要做一个有灵魂的公司。灵魂具体表现在四个方面：

引领行业发展。用技术创新把污染物变成资源。手中有技术，心里不发慌；商业模创新。比如PPP，碧水源从2007年就开始做PPP，但不跟别人一样，动不动去收购。碧水源做的最多的是小PPP；有好的利益分配机制。这是企业能不能成功的核心。要懂得分享，既要跟客户分享利益，也同合作者包括员工分享利益；把复杂问题简单化。抓革命是为了促生产，无论如何抓革命，促不了生产就是白抓。

傅涛：何总很有智慧，我想反过来问一个问题：像这种重资产公司，如中法水务收购过技术型公司，在重资产之下，培养技术型基因，有没有可能做成技术型公司？

何愿平：收购资产没问题，但人不大好收购。毛主席说过要自力更生，碧水源有这种体会，想发财指望别人，不现实。

傅涛：何总没有直接回答我的问题。你认为，如果不能收购人，只收购资产，做不了细分领域的服务公司，我也是这个观点。另外，在未来发展在这么多机遇之下，碧水源是选择做通还是把各个板块做成事业部，把原来的模式进行复制？这两条路哪条更可行？

像苏伊士，有四十多个各种品牌，在做不同的事情，贯通谈何容易？但是贯通以后又是另外一个局面。各个公司选择不一样，在处理这个事情上也有明显差异。现在明显有两种趋势：一种趋势像苏伊士这样，有很多公司，它把它做成一个生态系统、资源循环系统，统一品牌。另一种是象北控水务，做5+2战略，每个领域按照市政污水的成功经验复制，同样也能做大。郭总如何看待这两种途径？

郭鹏：首创股份现在还是在做国内业务。在国内行业当中，有不同的生存层面，每个企业也有不同的活法。首创股份的活法是做更平衡的能力，然后借助自身固有的资源，持续通过一定的规模扩张和成本控制，形成一个大的资源体。在这个资源体里面，外部提升增量，内部提升收益，形成首创未来的生存路径，希望此路径可以成为行业路径。

在不同的空间里面把自己的特点做好了，这个产业最终会形成一个非常有机的整体，这个整体就是未来整个大环境产业。

中国的财政收入会不断增长，现在的基建投入方向已经发生改变，从最早的基建到很多民生消费问题解决以后，财政资金必然会关注生存环境的改善。这种投入，会像房地产产业链一样，有无数个可以在这个产业链生存的公司。首创股份和碧水源会在同一大时代下，把各自的生活过好。

傅涛：郭总帮我们做了总结：即使在同样背景下，因为出身不同，基因不同，所在的资本市场不同，选择途径也不一样。比如北控水务和首创股份，都是北京国资委的公司，一个香港上市，一个主板上市。中环水务和威立雅也都有各自不同的选择。碧水源是民营科技型公司，在创业板上市，靠创新、靠商业模式和对员工的关注，来构架自己的生存之道。在大时代、大资本、大梦想之下，不会有一个统一的途径，各有各的适应性。

那么在上述背景之下，未来，可能有很多机会。作为行业领跑公司，在座的各位，就此，不知有什么样的个人看法？

黄晓军：个人认为中国环境事业应该大有可为。风口或者机会有两个：

对于国内市场来说，最重要的是第三方治理这种重技术、重运营、轻资产的模式，能够切实落地。在成本不低、利润不高的背景下，收费够用么？对于企业来说，需要二次利润。有两种模式破解，一种是全面进攻，一种是深耕细作。可以嫁接新的技术和新的商务模式，比如污水处理，可以从污泥中提取新物质，或者从污泥处理中产出新能源，带来二次利润。降低成本、提升盈利，推动资本进一步进入，让污染方更愿意把这个项目交给污染治理企业运作。在不久的将来，这种模式就会发生。在国内的风口是两个，一个是第三方治理落地，第二是企业能够依靠技术、运营，产生二次利润。这个风口会更快来到。

另外一个是借西方的风口。现在很时髦的国际化。对于国际性企业，国际市场更看好技术公司而不是投资公司，投资会有门槛和很多政策限制，主打技术，可以不用陷到政治和经济的变化因素中。把国内市场做好，然后利用技术和管理，配以大的资本运作，进入国际市场。

傅涛：何总是证监会创业板发审委的委员，民营企业家能担任这个非常了不起。何总对资本有很好的了解，但可以不拘泥于大资本。作为一个行业资深的先行者，回头看看这个行业，跳出行业之外说说这个行业的机-------大资本时代下的行业机会。

何愿平：环保行业创新不够，现在大家都在拼钱、拼关系、拼价格，整个行业很多问题暴露出来。现在环保行业有一点像十年前的房地产，基本上没什么技术含量，发展速度迅猛。行业真正要发展，需要有一些创新。只有创新，才能推动行业的发展。要做环保，应该跳出行业，应该学学小米、阿里巴巴那种思维。行业问题很多，但机会也非常多，不能千人一面，应该是百花齐放。要推动行业发展，必须把行业的商业模式全部走通。未来水和大环保市场还会很受资本青睐，关键是要创新。

李力：风口论，个人觉得有点机会主义的意味。风来了，猪可以飞，实际很危险。因为它没有翅膀，不像雄鹰，将来会死得很惨。你要练就自己成为雄鹰，没有风口的时候，凭借空气也能浮也能飞。

从大的风口来看，环保产业和其他产业不太一样，非常特殊，有六方：

一是需方，如B2G业务里，需方主要是政府。B2B业务里需方主要是工业。B2C业务，如净水器的需方是消费者；

二是供方，是环保企业；三是第三方，如科研院所、NGO、NPO；四是监管方，主要指政府和相关机构等；五是第五方，如E20环境平台，是为整个产业，为环境企业服务的；六是社会公众。

这六方结构，会为产业发展带来什么样的机遇？

之前，这个行业甲方没有甲方样，乙方没有乙方样。环保是客户的成本，不是利润，它们没有购买最好东西（服务）的冲动。不讲质量、不重视技术，相对好糊弄。现在变了，企业需求愿望强烈了，政府着急了，对环保的要求完全不一样了。国外的发展，都是六方平衡。到一定程度，有一方跑得快，就会对行业起拉动作用，推动行业发展。

从小的风口来说，将会在乡镇水、工业水、涉膜水、海外水、环境水、流域水，以及水公司方面产生新的发展机会。对于企业来说，无论在乡镇水、工业水处理领域，都要有真正的解决方案和案例做为背书。

这几个小风口，在我们看来是未来的机会。大家都说管网，但管网盈利性很差，不过这个也在发生变化。如移动互联思维对传统企业的冲击，更大是在思维方面。官网虽不盈利，但移动互联思维有一个最核心的思维，就是占领路径。当你把路径拿到以后，就形成了一个C2C模式。从我的角度理解，所谓风口，即近水楼台先得月，先自己准备好，上了楼台，到了山的南路，等风来以后，便可以受益。

王堤：环保产业很宽泛，我们只是其中一部分。传统的水业就是做处理。无论是自来水处理还是污水的处理，但现在，业态已经发生巨大变化。

首先，水的资源属性要回归。过去从污水治理到污水处理，到水环境治理的最终目的，是恢复整个生态环境。其实我们应该把水作为资源看待，从保护水资源、解决水资源、恢复环境生态来解决，内容就比较宽泛了。比如从全国来看，大概有60%的地下水超采非常严重，会产生水资源枯竭，对生态环境造成影响，甚至会引发一些地质灾害。从水资源保护角度，超采地区，将来势必要进行水回注，以恢复自然生态，然后结合各种保护和处理措施。

其次是节水和水回用，包括污泥处置，是重要的发展方向。

还有就是资本。未来对我们的挑战，一是互联网思维，一是商业模式创新，到底怎么赚钱？还有一个是跨界并购。资本为王的时代仍然没有结束。

在做环保同时，希望利用媒体平台，呼吁节约水资源。不要仅仅把污水处理作为一个子单元，重点是保护整个全范围的生态。有些地方有地表水，却仍然在采地下水。因为地下水便宜，利益驱动、资本为王仍然存在。水资源保护亟待提升。未来转型的服务范围，从水处理到水治理到环境治理，最后是生态保护，这是我们的终极目标。

郭鹏：未来几年环保行业的机会，主要在两方面：

一方面是标准提高。之前建设和处理的标准都不高，现在不管是供水还是污水，包括管线，很多需要升级。未来谁能够在升级过程中，做到又简单效率又高，价钱又便宜，则不管是投资或是运营也，都会赚钱。这是未来一个大趋势，从升级改造去赚钱。

第二是行业越来越向源头延伸。源头包括水源的源头、污染源的源头，谁能把源头尽可能便宜地收集到，尽可能在合理的成本下控制住，处理掉，谁就赚钱。总体上，环保行业的面会越来越广，高度越来越高。

【现场提问】

提问一：刚才威立雅黄总说威立雅现在打造轻资产，这我不是很理解。大家知道威立雅的资产比重是很大的，这句话是不是代表着威立雅打算减少固定资产变现？

黄晓军：我说的轻资产有好几层意思：第一，威立雅在中国市场被看成是一个投资商，这是一个误会，或者是威立雅为了适应中国市场的一种做法。威立雅本身是运营技术提供商，不是通过大规模的资本运作来做市场的企业。第二，威立雅对某一个业务或者区域业务进行调整，并不意味着威立雅要撤出这个区域，离开中国，也不意味着威立雅今后在中国不再进行非常积极地业务拓展。未来，威立雅会在中国有更多发展，不做重资产，而做轻资产型企业，充分发挥运营商作用，以三重业务互相配合，给客户提供更全面的一次性解决方案。

提问二：我来自中国中铁十局集团第十工程有限公司，是一家国有企业，一直从事水处理承包施工服务，现在在逐步转型，进行混合所有制改革，打算对股份进行划分，引入一部分类似于像水务投资公司这样一些企业，来对我们进行持股，同时也对我们的业务发展有很大好处。请问各位领导对我们这种模式有没有什么指导性的意见建议？

郭鹏：我没什么指导意见，如果你们做混合所有制，可以找像我们这样的公司来谈一谈。

李力：北控水务投资公司的时候有一个倾向，避免因为投资而让北控水务失去多样性，投资前要问，它会让北控水务失去什么？如果是合作关系，做施工时，北控水务可以有中铁建、中建集团、北京建工等多种选择，可根据它们的特点等选择最适合的结果。如果因为投资而与一家绑定，就没法进行选择。假如1+1>2，就可以干。

提问三：我想问一下关于PPP的问题，现在很多水务公司都在做PPP，大家也提出各种各样的方式，各种想法都有，想问各位嘉宾，咱们公司PPP是什么方式？做PPP时有什么障碍？

何愿平：其实BOT是PPP的一部分。PPP是一个很好的机会，打开了一扇门，原来可以做一个项目，现在可以做一个城，可以打包。第二合资，过去纯民营，也可能纯国有，现在要求你合作来做。第三个，PPP将来或是一个趋势。没钱肯定不行，政策层面国家也在完善。PPP如一场婚姻，不是很多人说的那么简单，合资最关键的是人合。签协议很简单，但是能不能做好，则需要花一点回答。总体来说，PPP形势很好，但里面很多困难要去解决。

提问四：关于农村污水处理，如何解决其支付能力问题和支付愿望问题？对投资后的回报会不会产生一些困扰？另外建设过程中，大量农村住户是分散的，住户和住户之间的密度是很低的，需要建设大量的管网来收集污水。如何来解决回报问题？简单说，就是农村供水的商业模式是如何得到解决的？

李力：农村的供水和污水用传统城镇BOT的方式解决不了，因为其投资很高、极度分散、市场不成熟。但逐渐开始成熟。做农村市场，首先要锁定目标客户，进行打包服务；第二、支付主体不能是最低层的人民政府，要它来支付，将来肯定很难。在结算方式方面，如果投资过高，BOT不行，就BT+BOT，或寻找其他方式解决。农村水环境市场正逐渐成熟，行业里有不少企业做乡镇污水处理，市场会越做越好。

编辑：任萌萌